Despre ORDIN nr. 600 din 20 aprilie 2018

[Consilier juridic]

Introducere

Când ne gândim la instituțiile publice din România, primele imagini care ne vin în minte sunt adesea cele legate de birocrație, ineficiență și o aparentă lipsă de responsabilitate. Percepția comună este cea a unui sistem greoi, în care nimeni nu pare să răspundă pentru rezultatele slabe. Însă, în spatele acestei fațade, legislația ascunde un paradox: un cadru legal complex și obligatoriu, numit „Control Intern Managerial” (CIM), conceput tocmai pentru a asigura responsabilitate, eficiență și atingerea obiectivelor. Acest sistem nu este un simplu set de reguli, ci o filosofie managerială completă, aflată în totală contradicție cu imaginea publică a administrației. Acest articol explorează cele mai surprinzătoare și contra-intuitive aspecte ale acestui sistem, extrase direct din Ordinul nr. 600/2018, pentru a oferi o nouă perspectivă asupra modului în care ar trebui, conform legii, să funcționeze administrația publică.


--------------------------------------------------------------------------------


Punctele Cheie

1. „Controlul” Nu Înseamnă Doar Verificare, ci o Funcție de Management

Mulți asociază termenul „control” cu o verificare post-factum, o inspecție menită să găsească vinovați după ce lucrurile au mers prost. În realitate, legea definește controlul intern managerial ca fiind un proces proactiv, integrat în actul de conducere.

Scopul său real este de a fi o funcție managerială fundamentală, prin care conducerea constată abaterile de la țintele stabilite, analizează cauzele care le-au determinat și dispune măsurile corective sau preventive necesare pentru a asigura atingerea obiectivelor.

În contextul principiilor generale de bună practică regăsite în legislaţia comunitară, controlului intern i se asociază o accepţie mai largă, acesta fiind privit ca o funcţie managerială şi nu ca o operaţiune de verificare.

Această distincție este esențială. Ea schimbă perspectiva de la o atitudine reactivă, de „stingere a incendiilor”, la una strategică, menită să asigure că resursele sunt folosite economic și eficient pentru a atinge rezultatele dorite. Prin urmare, controlul devine o responsabilitate centrală a conducerii.

2. Șeful Instituției Este Personal Răspunzător și Nu Poate Delega Vina

Într-o lume a responsabilităților diluate, legea este surprinzător de tranșantă: întreaga răspundere pentru proiectarea, implementarea și dezvoltarea sistemului de control intern managerial revine conducătorului entității publice. Această responsabilitate nu poate fi externalizată sau delegată.

Mai mult, Articolul 10 interzice explicit acest lucru, considerând că un manager care încredințează implementarea sistemului unor terți demonstrează că „nu își îndeplinește propriile atribuții cu bune rezultate”. Este o formulare de o duritate rară în limbajul legislativ, care elimină orice ambiguitate privind responsabilitatea personală.

Ca dovadă concretă, conducătorul este obligat să semneze anual un „Raport asupra sistemului de control intern managerial”, asumându-și astfel, oficial și personal, starea de fapt a sistemului. Această prevedere ancorează ferm conceptul de responsabilitate și oferă o bază clară pentru tragerea la răspundere în sectorul public. Această responsabilitate personală nu este însă lăsată la voia întâmplării; legea oferă managerului instrumente precise pentru a o exercita, începând cu o rețea de monitorizare a riscurilor la firul ierbii.

3. Fiecare Departament Are un „Ofițer de Risc” Desemnat

Legea nu se mulțumește cu o abordare generală a riscurilor, ci impune un proces structurat și capilar de management al acestora. Una dintre cele mai neașteptate prevederi este crearea unei rețele de responsabili la nivelul fiecărui compartiment.

Conform Articolului 5, alin. (2), fiecare șef de compartiment aflat în subordinea directă a conducerii (de la primul nivel de conducere) trebuie să desemneze un „responsabil cu riscurile”. Acesta nu este un rol formal, ci unul cu atribuții clare. Conform legii, el consiliază personalul, asistă conducătorul în procesul de gestionare a riscurilor și centralizează amenințările identificate într-un document oficial numit „Registrul de riscuri”.

Această structură demonstrează o abordare sistematică și profundă, menită să identifice și să gestioneze amenințările la adresa obiectivelor instituției direct de la sursă, asigurând că managementul riscurilor nu este doar un exercițiu teoretic la nivel de top management.

4. Birocrația Documentată: Un Rău Necesar Pentru Prevenirea Erorilor și a Fraudei

Critica frecventă la adresa „hârțogăriei” din instituțiile publice este binecunoscută. Totuși, cadrul legal oferă o perspectivă diferită asupra acestui fenomen, prezentându-l ca pe un instrument esențial de control. Standardul 9 - „Proceduri” obligă la elaborarea de „proceduri documentate” pentru toate activitățile importante.

Rațiunea din spatele acestei cerințe este prevenirea. Conform cerinței 9.2.4 din Standardul 9, procedurile trebuie să asigure o separare clară a funcțiilor de inițiere, verificare, avizare și aprobare a operațiunilor. Acest lucru, specifică legea, „reduce considerabil riscul de apariţie a erorilor, fraudelor, încălcării legislaţiei”.

Astfel, deși pot părea excesive, aceste proceduri scrise sunt, în teorie, un mecanism de control și transparență. Ele creează un traseu auditabil pentru fiecare decizie și acțiune, descurajând abuzurile și asigurând uniformitatea proceselor.

5. Există o Listă Oficială a „Funcțiilor Sensibile” cu Risc de Corupție

Trecând de la declarații generale de integritate la acțiuni concrete, legea impune o abordare țintită a prevenirii corupției. Standardul 2 introduce conceptul de „funcție sensibilă”, definită în glosar ca fiind o funcție care prezintă un risc semnificativ de corupție, fraudă sau de afectare a obiectivelor entității.

Legea nu se oprește la definire. Cerința 2.2.6 obligă conducătorul instituției să identifice în mod activ aceste funcții sensibile și să le centralizeze. Odată identificate, pentru aceste posturi trebuie stabilită „o politică adecvată de gestionare” prin măsuri concrete care să minimizeze riscurile.

Aceasta este una dintre cele mai puternice măsuri proactive din sistem, forțând managementul să recunoască vulnerabilitățile și să acționeze punctual pentru a le reduce, în loc să aștepte apariția problemelor.

6. Totul Este Măsurat: De la Obiective SMART la Performanța Individuală

Mitul conform căruia în sectorul public nu există un sistem de management al performanței este contrazis categoric de cadrul legal. Sistemul este conceput ca un lanț logic care leagă misiunea instituției de activitatea fiecărui angajat.

Totul pornește de la Standardul 5 - „Obiective”, care cere ca obiectivele specifice ale fiecărui departament să fie definite conform criteriilor „SMART” (specifice, măsurabile, adecvate, realiste, cu termen de realizare). Apoi, Standardul 7 - „Monitorizarea performanțelor” impune urmărirea progresului către aceste obiective prin „indicatori cantitativi şi/sau calitativi”.

În final, lanțul ajunge la nivel individual. Standardul 3 - „Competență, performanță” prevede că performanțele profesionale ale salariaților sunt evaluate anual în raport cu obiectivele individuale ale postului. Teoretic, sistemul este un circuit complet, care asigură că fiecare resursă și fiecare efort contribuie în mod măsurabil la atingerea scopurilor declarate ale instituției.


--------------------------------------------------------------------------------


Concluzie

Dincolo de aparențe și de experiențele cotidiene, cadrul legal românesc conține mecanisme de control și responsabilitate managerială surprinzător de detaliate și riguroase. De la răspunderea personală a managerului la desemnarea de ofițeri de risc și la măsurarea performanței, instrumentele unei bune guvernanțe există, cel puțin pe hârtie. Acest lucru ne lasă cu o întrebare esențială: acum că știm că aceste instrumente există în lege, cum ne putem asigura, în calitate de cetățeni, că ele sunt și aplicate cu adevărat în practică?